Oplossingen bedenken en maatregelen nemen om in coronatijd risico’s af te dekken is vaak niet de grootste opgave. De grootste uitdaging is ervoor zorgen dat medewerkers de maatregelen accepteren en ze er gemotiveerd en actief mee aan de slag gaan. Maar hoe doe je dat?
30 juli 2020
Je kunt natuurlijk een geavanceerd alarm aanschaffen om het risico op diefstal te verkleinen. Maar als je het alarm niet consequent aanzet, verliest de maatregel aan waarde. Datzelfde geldt voor het hebben van Algemene Voorwaarden. Maak je deze niet expliciet onderdeel van de overeenkomst en afspraken? Dan kun je je er niet op beroepen. Je kunt beschermende middelen regelen, maar als je medewerkers ze niet (goed) gebruiken, draagt het echt niet bij aan een veilige werkomgeving. Zo kun je ook een Corona arbobeleid op maat maken. Maar als medewerkers de basishygiënevoorschriften en anderhalve meter afstand niet naleven dan wordt het besmettingsrisico op Covid-19 niet kleiner. En zo gaat de lijst met voorbeelden nog eindeloos door.
Bij risicobeheersing maken we daarom onderscheid in:
Met de mentale of psychologische kant van risicobeheersing bedoelen we het besef van eigen verantwoordelijkheid. Medewerkers moeten voelen dat ze zelf moeten bijdragen aan het goed inzetten van de maatregelen.
Je kunt ervoor kiezen om maatregelen van bovenaf op te leggen. Liever heb je dat medewerkers zelf de noodzaak van maatregelen inzien, risico’s willen voorkomen en in actie komen. We noemen dit intrinsieke motivatie. Het verplichten en opleggen van maatregelen (extrinsieke motivatie) zonder dat er begrip voor is, kan weerstand opwekken. Sommige medewerkers worden juist dan bijzonder creatief om de maatregelen te ontlopen of te saboteren.
Bij het treffen van maatregelen om risico’s te beheersen is de acceptatie van deze maatregelen door medewerkers dus onmisbaar! In het artikel Hoe voorkom je ‘coronablindheid’ en blijf je alert op de veiligheidsrisico’s? schreef ik al over het effect van verschillen in risicoperceptie.
Hoe we risico’s waarnemen, wordt sterk beïnvloed door vervormingen in onze hersenen. Bijvoorbeeld omdat we geen ervaring hebben met (de gevolgen van) het risico en we ons er dus geen voorstelling van kunnen maken. Het kan ook zijn dat we innerlijk overtuigd zijn dat een maatregel niet werkt of dat het risico niet bestaat. Een derde vervorming komt door de overwegend optimistische en veerkrachtige levenshouding van mensen. In hun perceptie ‘valt het risico wel mee en redden we het wel met elkaar’. Door deze vervormingen zien sommige medewerkers het risico simpelweg niet. En als je het probleem niet ziet, dan heb je ook geen oplossing nodig.
1. Leg uit waarom inzicht in risico’s en het treffen van maatregelen belangrijk zijn
Door inzichtelijk te maken dat risico’s de persoonlijke en zakelijke doelstellingen kunnen bedreigen, is er veel meer animo om wat aan risico’s te doen. Van het waarmaken van doelen krijg je immers energie. Van lange lijsten met risico’s en maatregelen meestal niet.
Maatregelen die het coronabesmettingsrisico voorkomen gaan over het verhogen van je eigen veiligheid en die van je dierbaren. Zakelijke doelen gaan bijvoorbeeld over je reputatie. Over voldoende capaciteit en kennis hebben over je producten en diensten. Waarmee je laat zien waar je voor gaat en staat en die belofte aan klanten en partners waarmaakt.
2. Betrek medewerkers bij het inventariseren van risico’s, het stellen van prioriteiten en de keuze van de maatregelen
Leg maatregelen niet alleen van bovenaf op maar betrek medewerkers bij het bedenken, kiezen en uitvoeren ervan. Stel bijvoorbeeld een werkgroep of kernteam samen waarin medewerkers zitten die met de maatregelen aan de slag moeten. Vraag naar hun ideeën en kijk op risico’s. Welke ervaring hebben zij in de praktijk? Hoe is de situatie onderweg en op locatie bij opdrachtgevers? Waar is behoefte aan? Wat werkt wel en wat werk niet?
Onderzoek de praktische uitvoerbaarheid van maatregelen. Ben je als preventiemedewerker bijvoorbeeld verantwoordelijk voor het Corona arbobeleid? Voer dan niet alles zelf uit. Faciliteer juist het proces en laat medewerkers zelf nadenken over de uitvoerbaarheid van de anderhalvemetermaatregelen.
3. Communiceer voortdurend en geef duidelijke en actuele informatie
Laat medewerkers weten waar de maatregelen precies over gaan. In deze coronatijd gaat dat over veiligheid. Gebruik hiervoor verschillende kanalen. Je website, intranet en werkoverleggen bijvoorbeeld. Organiseer themabijeenkomsten, maak instructies en nieuwsfeiten zichtbaar. Hang posters op de werkvloer, zorg voor richtlijnen voor het warehouse, voor onderweg, bij de klant op locatie en op kantoor. En vergeet de thuiswerkers niet. Pas informatie en voorschriften steeds aan op actuele informatie en de bedrijfsspecifieke situatie.
4. Benoem de verschillende stakeholders en gezamenlijke belangen
Kijk goed naar de context en de praktische situatie waarbinnen iedereen moet werken. Voor wie gelden de maatregelen precies? Houd rekening met de verschillende belangen die er spelen. Welke doelstellingen of resultaten moeten we behalen? Waar worden medewerkers of andere belanghebbenden op afgerekend? Wat is hun taak, wat wordt er van ze verwacht? Zijn die motieven en belangen duidelijk?
Maak je een analyse van de maatregelen voor verschillende belanghebbenden, dan zijn er altijd voor- en tegenstanders. We zijn geneigd om vooral naar de tegenstanders te kijken. Terwijl een groot deel van de medewerkers al mee wil of neutraal is (en veel makkelijker een voorstander kan worden). Het werkt goed om bij het implementeren van maatregelen zowel voor- als tegenstanders naar hun mening en ideeën te vragen. Voorstanders hebben een belangrijke lobbyfunctie bij het vergroten van de acceptatie voor de maatregelen.
5. Luister naar wat er leeft
Probeer een open cultuur te creëren. Een omgeving waarin medewerkers zich vrij voelen om allerlei zaken bespreekbaar te maken. Laat medewerkers misstanden melden, maar ook successen. Vraag om feedback. Wat op papier duidelijk is beschreven werkt soms niet in de praktijk. Wat werkt wel en wat werkt niet? Je kunt een veilige omgeving creëren door medewerkers op hun gemak te stellen. Luister naar wat er leeft en vul als leidinggevende (of als risicomanager en preventiemedewerker) niet alles zelf in. Vergeet vooral ook het informele circuit niet. Wat wordt er gezegd bij de koffieautomaten en in het rookhok? Wat wordt er wel en vooral ook niet verteld?
6. Bedank en beloon medewerkers
Voorkom een angstcultuur door te directief op te treden en medewerkers bijvoorbeeld aan de ‘schandpaal’ te zetten. Het ‘straffen’ van medewerkers werkt ook duikgedrag in de hand en staat haaks op tip 5. Beloon goede ideeën en veilig handelen.
7. Gedoe is er altijd, vraag door bij weerstand
Bij het bedenken en doorvoeren van maatregelen zijn nooit alle medewerkers enthousiast. Gedoe is er altijd. Zie dit niet als een aanval. Vraag door als collega’s niet direct enthousiast zijn of beren op de weg zien. Soms zijn belemmeringen eenvoudig weg te nemen. Het kan zelfs zijn dat de kritische aanvullingen van deze collega’s tot betere maatregelen leidt.
8. Voorkom onrust, zorg voor transparantie
Bij tip 3 noemde ik al het belang van periodieke communicatie en duidelijke en actuele informatie. Gebeurt dit niet (goed)? Dan gaan medewerkers op basis van eigen aannames van alles invullen en gaan geruchten al snel rond. Ook kletspraatjes kunnen leiden tot weerstand en negatieve reacties. Deel (risico)informatie en de noodzaak voor risicobeheersing daarom in een vroeg stadium. Maak zaken bespreekbaar. Wees helder over je verwachtingen en spreek die ook over en weer uit. Dit betekent dat zowel management als medewerkers zich kwetsbaar moeten durven opstellen. En hierbij heeft het management een essentiële voorbeeldrol.
9. Laat medewerkers eigen verantwoordelijkheid nemen
Controle creëert meestal weerstand. Veel onderzoeken wijzen uit dat medewerkers beter presteren als ze eigen verantwoordelijkheid hebben. Maar simpelweg verantwoordelijkheid geven wordt in de praktijk nogal eens verward met het geven van een opdracht. De opdracht ‘dit moet er gebeuren, kijk maar hoe je het doet’ heeft maar bij een deel van de medewerkers effect. Ga daarom met elkaar in gesprek. Kijk en vraag welke zaken iemand zelf wil oppakken en waar ondersteuning en heldere instructies gewenst blijven. Eigen verantwoordelijkheid werkt immers alleen als je ook intrinsiek gemotiveerd bent. Het vanuit jezelf komt en je niet van buitenaf gemotiveerd wordt om iets te doen.
Management én medewerkers kunnen verantwoordelijk nemen door de realiteit van onveilige situaties te zien (see it) en daarop eigenaarschap en betrokkenheid te tonen (own it). Dan oplossingen te bedenken (solve it) en ook daadwerkelijk actie te ondernemen (do it).